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'번역서/보스 프리(Boss Free)'에 해당되는 글 4

  1. 2012.11.28 혁신의 리더십 - 험비션
  2. 2012.11.24 혁신의 리더십 - 집단지성
  3. 2012.07.27 기업혁신의 비밀 ... 보스 프리(Boss Free)(2)
  4. 2011.05.22 Practically Radical
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미국 경영월간지 패스트 컴퍼니(Fast Company)의 창업인 윌리엄 테일러는 기업들의 혁신 사례를 분석한 저서 <보스 프리>(원제: Practically Radical)에서 리더가 갖추어야 할 덕목 가운데 하나가 험비션이라고 말했다. 험비션은 영어의 겸손(humility)과 야심(ambition)의 합성어이다. 리더는 절반은 겸손함을 갖추고 나머지 절만은 야심이 있어야 한다는 뜻이다. 겸손한 야심가는 성공을 추구하지만 다른 사람을 비하하지 않는다. 자신이 전지전능하다고 생각하는 사람은 잠재력을 전부 발휘하지 못한다. 겸손한 야심가는 성공은 반짝이는 아이디어, 행운 그리고 훌륭한 동료의 조합이 만들어낸 결과라는 사실을 잘 알고 있다. 겸손한 리더십을 갖춘 리더는 주변의 모든 곳에서 문제 해결을 위한 협력과 도움을 이끌어 낼 수 있다. 회사나 자신의 조직에서 조용히 일하는 천재들의 도움을 받을 수 있고, 일면식도 없는 외부의 전문가나 심지어 고객들로부터 협력을 이끌어 낼 수도 있다.

 

 

 

 미국의 온란인 DVD 대여 업체인 넷플릭스(Netflix)는 외부 전문가의 힘을 빌어 문제를 해결한 사례이다. 넷플릭스에서 DVD를 대여하는 고객의 60%는 영화추천 프로그램인 시네매치(Cinematch)의 추천에 따라 DVD를 빌린다. 하지만 DVD 타이틀이 수 십 만개로 늘어나면서 고객들이 어떤 영화를 보고 싶어하는지를 정확하게 예측해 추천하는 일이 점점 더 어려워지게 되었다. 넷플릭스의 CEO 헤이스팅스는 외부의 힘을 빌려 이 문제를 해결했다. 그는 시네매치의 정확도 즉 추천 영화를 고객이 좋아할 확률을 10% 이상 향상 시키는 사람에게 100만 달러를 주겠다고 선언했다. 전세계에서 내로라하는 개발자 수 만 명이 참여했고 1082일 만에 우승팀이 가려졌다. 만일 넷플릭스가 일반적인 기업들처럼 프로그래머를 더 채용해 문제를 해결하려고 했다면 1년에 3백만 달러 이상의 추가 비용이 들었을 것이다. 하지만 넷플릭스의 CEO 헤이스팅스는 50여만 건의 고객 추천과 1억 개의 덧글을 포함한 데이터 베이스를 외부에 공개하는 과감한 방법으로 수 백만 달러의 비용 절감은 물론 고객들의 열광적인 지원과 관심을 얻어내는데 성공했다.

 

 

          <백 만 달러의 상금을 탄 넷플릭스 프라이즈 우승팀>

 

전문적이고 복잡한 문제만 외부의 협력에 의존하는 것이 아니다. 넷플릭스처럼  수 백 만 달러의 상금을 내걸지 않고도 얼마든지 협력을 얻어낼 수 있다. 미국의 쓰레드리스(Threadless)라는 티셔츠 회사는 전혀 새로운 비즈니스 모델을 개발했다. 쓰레드리스는 의류 회사지만 전문적인 디자이너도 없고 영업인력도 없다. 하지만 한 달에 수 십 가지의 새로운 디자인의 제품을 출시한다. 고작 35명의 직원들이 연간 100만 장 이상의 티셔츠를 판매한다.  더욱 놀라운 것은 단 한 건의 실패작도 없다는 것이다. 어떻게 이런 일이 가능할까?

 

 

 

 

쓰레드리스의 비밀은 바로 고객들을 디자이너를 활용하는 것이다. 쓰레드리스 홈페이지에 있는 모든 의류는 고객들이 디자인 한 제품이다. 고객들이 자신의 디자인을 올리면 회원들의 선호도 투표를 통해 인기도를 알아보고 이 가운데 상품성이 높은 디자인을 제품화하는 것이다. 디자인이 선택된 고객에게는 2000 달러의 상금과 500 달러의 상품권이 주어진다. 쓰레드리스는 2000년 말 출범 이후 지금까지 약 15만 건의 디자인을 제공받았고 지금도 매주 7개의 새로운 디자인 제품을 출시하고 있다. 쓰레드리스는 이 같은 고객의 참여를 지속적으로 이끌기 위해 오프라인 매장을 만들어 전시회를 개최하는 등 현실 세계에서도 고객과의 소통에 적극적으로 나서고 있다.

 

 

    

                <쓰레드리스의 고객디자인제안 투표 시스템>

 

이처럼 문제의 해결책이나 참신한 아이디어들은 회사 내부가 아닌 외부에서 나오는 경우가 많다. 넷플릭스는 자신들이 해결하지 못한 문제를 외부의 천재들의 힘을 빌려 해결했다. 쓰레드리스는 수 만 명의 고객들을 디자이너로 활용하고 있다. 집단 지성(Group Genius)의 저자인 키스 소여 교수는 세상을 변화시키고 돌파구를 만드는 혁신은 외로운 천재가 아니라 협력을 통한 집단 지성에서 나온다고 했다. 훌륭한 리더는 모든 것을 아는 체 하지 않는다. 자신이 모든 것을 해결할 수 있다고 믿는 리더는 외롭다. 반면 험비션을 실천하는 리더는 자신을 어려움에 빠트리지 않고 탁월한 성과를 이끌어낼 수 있다. 외부 전문가나 고객이나 조직에 숨어 있는 천재들의 도움을 얻어내는 방법을 알고 있기 때문이다. 전체는 개인 보다 위대하다. 그리고 이것을 깨닫고 실천하기 위해서는 겸손한 야심가가 되어야 한다.

 

 

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보스 프리(BossFree)는 프랙티컬리 래디컬(Practically Radical)이라는 제목처럼 급진적이고 활용 가능한 기업의 혁신 사례들을 다루고 있다. 이 책은 금융위기가 미국 경제를 휩쓸고 간 이후에 쓰여졌다. 저자는 어려움에 처한 기업들에게 위기가 지나가기를 기다리지 말고 게임의 규칙을 바꾸고 산업의 판도를 뒤흔드는 변화의 주도자가 될 것을 요구하고 있다.


저자가 강조하는 변화의 출발점 가운데 하나는 무엇을 보는가이다. 남과 똑 같은 것을 보고 있다면 혁신에 성공할 수 없다. 남들이 보는 것을 똑같이 보고 남들이 보지 못하는 것을 똑같이 못 본다면 결국 경쟁자들이 보지 못하는 기회를 잡지 못하게 된다. 그래서 저자는 남들이 보지 못하는 것을 보려고 노력해야 한다고 강조한다. 그래서 무엇을 보느냐가 중요하고 무엇을 봤느냐가 어떻게 변할 것인가를 결정하게 된다는 것이다. 보스 프리의 저자에 따르면 뷔자데가 한 가지 방법이다. 뷔자데는 데자뷔(déjà vu: 기시감. 최초의 경험지만 이미 본적이 있는 것처럼 느끼는 현상)반대어이다. 즉 이미 많이 보아서 친숙한 사물이나 현상이지만 백지상태에서 마치 처음 보는 것처럼 사물과 현상을 대하는 것이다. 이렇게 하면 동일한 현상이지만 남과 다른 방식으로 사물을 이해하고 이를 변화에 활용할 수 있다고 강조한다.

    

실제로 미국에서 가장 편리한 은행으로 꼽히는 커머스 뱅크는 은행과 전혀 관계없는 기업을 연구하고 벤치마킹해 성공했다. 커머스 뱅크는 창업할 당시 은행 산업이 이미 포화 상태에 있었기 때문에 고객들이 더 이상 다른 은행을 필요로 하지 않는다는 사실을 잘 알고 있었다. 그래서 커머스 뱅크는 경쟁자들과 차별화를 위해 스타벅스, 타깃, 베스트바이 같은 대형 유통 업체를 벤치마킹했다. 그리고 대형 유통 업체처럼 토요일과 일요일에도 영업을 하는 7일 영업 제도를 도입했다. 또 고객의 편의를 위해 점포에 동전 계수기를 설치해 무료로 이용하게 했다. 경쟁 은행들은 지점에 들어가는 비용 줄이기에 힘썼지만 커머스뱅크는 점포에 게임기까지 설치하면서 고객이 더 자주 지점을 방문하도록 하는 전략을 펼졌다. 커머스 뱅크는 금리로 경쟁하는 대신 다른 은행들이 감히 시도하지 않았던 편의 서비스를 강화하는 방법으로 고객의 마음을 사로 잡았다. 그 결과 미국 동부에만 1,300개의 지점망을 갖춘 미국에서 가장 충성도가 은행 브랜드로 성장하게 되었다. 무엇을(경쟁은행이 아닌 유통업체) 보느냐가 어떻게 바꿀 것인가를(휴일영업과 고객 서비스) 결정한 것이다.

 

또 다른 혁신의 방법은 회사 내에 숨어 있는 천재들과 집단 지성을 활용하는 것이다. CEO가 아무리 똑똑해도 수 십, 수 백 명의 직원들이 내는 아이디어와 그들의 집단 창의성을 뛰어 넘을 수는 없다. 미국 로드아일랜드에 있는 라이트 솔루션즈(Rite Solutions)는 고도의 정밀함이 요구되는 미군의 군사용 소프트웨어와 금융거래 관련 소프트웨어를 개발하는 회사이다. 라이트 솔루션즈가 어떻게 쟁쟁한 경쟁자들을 물리치고 최고의 수준의 소프트웨어를 개발할 수 있었을까?

 

   

            <라이트 솔루션즈의 혁신을 다룬 미디어와 서적>

라이트 솔루션즈는 뮤추얼 펀(Mutual Fun)이라는 사내 주식시장을 운영하고 있다. 직원들은 직종에 관계없이 자신의 아이디어를 사내 주식 시장에 상장할 수 있고 상장된 아이디어 가운데 성공 가능성이 높은 주식에 자금을 투자하거나 팀을 만들어 프로젝트에 동참할 수 있다. 주식 시장에서는 가장 높은 평가를 받은 아이디어 20개가 매일 업데이트된다. 성공 가능성이 높은 아이디어 더 많은 사람과 투자금이 몰리고 아이디어가 실제로 상품화돼 수익을 거두면 참여자들끼리 동등하게 배분한다. 지난 2009년에 라이트 솔루션즈는 뮤추얼 펀을 통해 50여 건의 아이디어를 발굴했고 이 가운데 15개가 상품화에 성공했다. 이들 제품이 전체 매출에서 차지하는 비중도 무려 20%에 달했다고 한다. 직원들의 집단 지성을 활용한 뮤추얼 펀이 회사의 혁신을 이끈 보물 창고가 된 것이다.


    

 

 

130만 건의 특허를 소유하고 있는 IBM도 집단 지성을 활용하고 있다. 아이비엠이 세계 최고의 특허 기업이 된 것은 이노베이션 잼(Innovation Jam)이라는 일종의 화상 브레인 스토밍 회의 덕분이다. 전세계의 15만 명에 이르는 아이비엠 직원들은 해마다 이노베이션 잼 행사를 통해 72시간 동안 각종 아이디어를 쏟아내고 활용 방안에 대해 토론한다. 이 같은 평직원들의 토론이 끝나면 다시 50명의 임원들로 구성된 팀이 1차적으로 가능성이 있는 기술을 추려내고 다시 임원들이 회의를 열어 가장 성공 가능성이 높은 프로젝트를 선발하고 집중 지원한다. 스마트 헬스 케어와 무인점포 은행 시스템 등이 모두 이런 과정을 거쳐 개발됐다

    
             <이노베이션 잼 프로세스: 동아 비즈니스리뷰>

보스 프리에는 이처럼 즉각적으로 활용 가능한 다양한 혁신 사례들이 가득하다. 전과자를 거리 선도원으로 활용해 범죄를 줄인 경찰서, 스위스 시계산업의 부흥을 이끈 스와치의 혁신, 자동차 회사를 벤치마킹해 성공한 병원 그리고 고객을 디자이너로 활용하는 패션 기업 등 상상력을 동원해 변화를 주도한 기업들의 흥미진진한 이야기들이 전개된다.

 

기업들은 흔히 두 가지 위험에 직면하게 된다고 한다. 하나는 기업을 망하게 만드는 과감한 행동 즉 배를 가라앉히는 위험이고 다른 하나는 성공할 수 있는 과감한 행동을 하지 않는 위험, 즉 배를 놓칠 위험이다. 대부부의 경영자들은 배를 놓치는 위험보다 배를 가라 앉히는 위험을 더 걱정한다. 그래서 위기에 과감하게 행동에 나서지 못하고 몸을 사리게 된다는 것이다. 하지만 혁신에는 항로는 바꾸는 힘, 즉 크고 작은 아이디어를 찾아내는 노력이 필요하다. 같은 항로를 가면 남이 보지못하는 것을 볼 수 없기 때문이다. 지금까지 해왔던 일만 한다면 지금보다 더 좋은 결과를 얻을 수 없다.


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전 세계 25개 기업과 공공기관 등 위기 속에서 혁신에 성공한 기업들의 사례를 분석한 책. 원제는 프랙티컬리 래디컬이지만 한국어판은 보스 프리로 나왔습니다. 여러 가지 혁신의 사례들이 다루었지만 이 가운데 상당 부분은 최고 경영자 한 사람이 아니라 조직의 힘, 집단 지성 또는 고객의 참여와 같은 요인들이 혁신을 성공으로 이끈 비결이라는 점에서 한국어판 제목을 보스 프리라고 정한 것 같습니다. 

 

이 책은 공공기관의 혁신 사례를 분석한 첫부분 보다 다양한 개인기업들의 특이한 혁신 사례를 소개한 뒷부분이 더 재미 있습니다. 저자도 말했지만 어느 부분부터 읽어도 내용을 소화하는데는 전혀 지장이 없는 만큼 독자들이 읽고 싶은 부분부터 부담없이 읽을 수 있는 책입니다. 

 

개인적으로 미국에서 가장 혁신적인 온라인 쇼핑몰인 자포스의 고객 대응법, 전세계에 있는 모든 전문가들의 힘을 빌려 혁신을 이룩한 온라인 DVD 대여점인 넷플릭스, 그리고 사원들의 창의력을 맘껏 말휘할수 있도록 뮤추얼 펀(Mutual Fun)이라는 사내 아이디어 주식 시장을 활용하고 있는 소프트웨어 회사인 라이트 솔루션의 사례을 가장 재미 있게 읽었습니다. 

 

혁신에는 정답이 없습니다. 무엇을 보느냐가 어떻게 바꿀 것인가를 결정하한다는 저자의 생각처럼 이 책에 소개된 사례들이 어떤 혁신을 꿈꾸게 만들 수 있는지는 독자의 몫으로 남아 있습니다. 

 

- 역자 -

 

보스 프리

윌리엄 테일러 지음 / 고영태 옮김 / 비즈니스맵 / 368쪽 / 1만5000원

 

 

 

 

창립한 지 35년이 넘은 미국 뉴욕 오르페우스 체임버오케스트라에는 지휘자가 없다. 그렇지만 유명 음반사와 70회 이상 녹음했고, 세계적인 작곡가, 연주자들과 협연도 많이 했다. 카네기홀에서 해마다 정기 공연을 열고 있으며, 해외 순회공연도 한다. 그래미상 등 상도 많이 받았다.

오르페우스 체임버오케스트라는 클래식 음악의 중요한 성공 요소인 저명한 지휘자 없이 어떻게 이런 성과를 낼 수 있었을까. 미 경영월간지 패스트 컴퍼니의 공동설립자 윌리엄 테일러가 쓴 《보스 프리》의 설명을 들어 보자.

오르페우스 단원들은 누군가가 작품을 해석하는 가장 좋은 방법을 제시해줄 것을 기대하지 않았다. 모든 단원이 아이디어를 제안하고 동료들과 협의를 통해 결정했다. 오케스트라의 에너지를 가로막는 사람이 없기 때문에 모든 것이 관객에게 그대로 전달됐다. 다른 오케스트라에서는 지휘자가 단 한 개의 음표도 연주하지 않지만 모든 찬사는 그에게 돌아간다. 그래서 연주자들이 좌절감에 빠질 수도 있다. 하지만 오르페우스의 연주자들은 연주할 때마다 의사소통과 혁신, 책임감을 갖기 위해 노력하며 모두가 지휘자가 됐다는 것이다.

저자는 많은 기업이 오르페우스 체임버오케스트라와 달리 ‘보스의 수렁’에 빠져 있다고 진단한다. 애플, 버진항공, 사우스웨스트항공 등과 같이 혁신에 성공한 기업들에는 압도적인 천재와 같은 보스가 있었다. 탁월한 보스에 관한 신화가 비즈니스의 이정표처럼 여겨졌고 많은 리더가 이들의 리더십을 좇았다.

그러나 저자는 “우리는 외로운 천재의 신비스러운 통찰력이 세계를 변화시킨다는 환상에 빠져 있다”며 “돌파구를 만들어내고 혁신을 이룩하는 것은 ‘집단 지성’”이라고 말한다. 창의성은 협력할 때 더 빠르게 전파된다는 것이다.

인터넷 기반으로 비디오를 대영하는 넷플릭스는 집단 지성으로 성공을 거둔 좋은 사례다. 넷플릭스는 고객들이 본 영화를 분석해 앞으로 보고 싶은 영화를 추천해주는 ‘시네매치’라는 프로그램을 개선하기 위해 외부 인력을 활용했다. 48만명의 고객이 작성한 1만8000여편의 영화에 대한 1억개의 영화평이 담긴 데이터베이스를 개방했다. 그리고 시네매치 추천 영화를 고객이 좋아할 확률을 10% 이상 높이는 알고리즘 개발에 100만달러의 상금을 걸었다. 수많은 프로그래머들이 매달렸고, 결국 1082일 만에 우승자가 나왔다. 성공의 과실은 넷플릭스가 가져갔다.

또 저자는 “급격한 변화의 시대에는 극단적 선택을 하는 기업이 성공한다”고 주장한다. 인터넷 쇼핑몰 자포스는 무료배송, 반품 정책으로 레드오션 속에서 성공했다. 고객이 사고 싶어하는 상품을 모두 주문한 다음 맘에 드는 것만 갖고 나머지는 반품할 수 있게 하면서다. 움프쿠아은행은 지점을 화랑이나 커피숍처럼 꾸몄다. 은행에서 북클럽, 영화의 밤 등 여러 종류의 모임이 열렸다. 본사에서는 주민을 위한 볼링시합도 개최했다. 여느 은행과 달리 글로벌 금융우기를 무사히 넘긴 비결이 거기에 있다.

저자는 “아이디어가 극단적이어서 기존 기업들이 이해하지 못하거나 반응을 보이지 않는다면 성공 확률이 높다”고 말한다. 경쟁자들이 관심을 기울이지 않는 아이디어가 자신의 조직을 빛나게 할 진짜 아이디어라는 얘기다.

최종석 기자 ellisica@hankyung.com

 

 

 

 


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현재 번역 중인 책입니다. 패스트 컴퍼니의 공동창업자인 윌리엄테일러의 두번째 책으로 기업의 혁신 사례를 분석하고 있습니다.올 하반기 출간될 것같습니다. 


원제 : Practically Radical
부제 : Not-So-Crazy Ways to Transform Your Company, Shake Up Your Industry, and Challenge Yourself 

출판사 : William Morrow,  2011년 1월, 페이지 : 320페이지

2. 저자 : William C. Taylor  

윌리엄 테일러는 경제경영 전문지 <Fast Company>의 공동창립자 겸 편집장이다. 그가 근무하는 동안 <Fast Company>는 National Magazine Award 2회 수상을 비롯해 다수의 상을 수상했으며 기업가와 비즈니스맨들로 이루어진 열렬한 독자층을 확보했다.

뉴욕타임스와 가디언에 칼럼을 썼으며, 하버드 비즈니스 리뷰에 에세이와 CEO 인터뷰를 게재해왔다. 프린스턴 대학과 MIT Sloan School of Management를 졸업한 테일러는 현재 매사추세츠 주 웰즐리에서 아내와 두 딸과 함께 살고 있다.  그의 다른 저서로는 폴리 라바르(Polly LaBarre)와 공동 저술한 <창조형 리더는 원칙을 배반한다, Mavericks at work>가 있다.

3. 책 소개

이 책은 조직의 문제점을 해결하고 싶거나, 성공을 위해 새로운 전략을 세우고 싶거나, 리더십 이론에 대해 다시 생각해보고 싶어 하는 모든 리더를 위한 안내서 역할을 하기 위해 쓰여 졌다. 다시 말하자면, ‘변화’가 가장 중요한 이 시기, 변화가 필요한 사람에게 성공적인 변화를 위한 설명서가 되어 줄 것이다.

사업을 하는 사람이라면 누구나 리더십과 사업방법, 성과를 얻는 방법에 대해 지금 다시 한 번 치열하게 고민하고 있을 것이다. 갈수록 심해지는 경쟁과 혹독한 경기후퇴로 인해 상황은 쉬이 나아질 것 같지가 않다. 당신이 속한 조직에 문제가 생겼는가? 성공할 수 있는 확실한 기회를 잡기위해 새로운 전략이 필요한가? 리더십이란 무엇인지 다시 한 번 논리적인 사고를 하고 싶은가? 그렇다면, 여기 가장 사랑받는 경제잡지 Fast Company의 공동창립자이자 공동 편집장이 당신을 돕기 위해 과감한 아이디어와 실제로 효과 있는 조언을 당신에게 하고자 한다.

<Practically Radical>을 보면 25개의 기업과 비영리 단체들이 어떻게 해서 힘든 시기에 눈에 띄는 진전을 이루었는지를 알 수 있다. IBM, 쇼핑 몰 사이트인 자포스(Zappos), 스위스 시계 브랜드 스와치(Swatch), 걸스카웃, 인터폴, 대도시의 병원들, 빠르게 성장 중인 은행들, 항공사들의 사례를 각 챕터마다 소개하고 있다. 


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